BA41: Turnaround PM

Warum Projekt scheitern und was wir dagegen tun können.

Wer kennt es nicht: Verschiedene Stakeholder haben unterschiedliche Anforderungen, die nicht gut erhoben wurden, oder die Projektziele sind unklar oder haben sich geändert. Das sind nur einige von vielen Gründe, wie und warum Projekte in Schieflage geraten können. In dieser Episode haben Torsten Koerting, der genau auf solche "Turnaround" Projekte spezialisiert, zu Gast.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach
avatar Torsten J. Koerting

Dauer: 1:03:11

Über Torsten Koerting

Torsten J. Koerting ist durch und durch Projektmanager, strategischer Denker, Visionär und Management-Berater – aber auch Paragliding-, Trail-Running- und Outdoor-Enthusiast. Seit mehr als 25 Jahren lebt und denkt er Projektmanagement und hat sich auf komplexe IT Projekte spezialisiert, sowie Projekte in Schieflage zurück auf Erfolgskurs zu bringen (Turnaround PM). Er ist ein bekannter Vordenker und doziert vor MBA-Klassen an diversen internationalen Hochschulen. Darüber hinaus engagiert er sich als Redner auf vielen Konferenzen und hat mehrere Fach- und Sachbücher geschrieben.

Er versteht sich in seinem Kern als ‚Host‘. Als jemand der Räume und ein Umfeld schafft, um wirksames, zielgerichtetes und nachhaltiges Handeln aller Beteiligten zu ermöglichen. Seine Leidenschaft ist es, Menschen zu helfen, in ihrer eigentlichen Berufung zu agieren. Er unterstützt sie dabei, die für sie relevanten Ziele und Ergebnisse zu erreichen und sowohl beruflich wie auch privat auf die nächste Ebene zu gelangen.

Das Buch

Turnaround PMDas Buch Turnaround Projektmanagement (Turnaround PM) von Roger Dannenhauer, Torsten Koerting und Michael Merkwitza könnt ihr direkt bei Torsten bestellen oder auf Amazon.

Und hier geht es zur Website zum Buch.

Wie gelangen Projekte in Schieflage?

Auf den ersten Seiten findet ihr viele Gründe, warum Projekt in Schieflage geraten können. Fast alle können jedoch mit einem sinnvollen Vorgehen in der Business-Analyse vermieden werden. Beispielsweise:

  • Veränderung der Kundenwünsche
  • Unklare Projektziele
  • Mängel bei der Machbarkeitsanalyse
  • Änderung in der Aufgabenstellung

Project Square

Mehr Informationen zum Project Square inklusive einem Poster zum Herunterladen findet ihr hier: Project Square

Die fünf Phasen im Turnaround PM

  • Erkennen
  • Analyse
  • Stabilisierung
  • Transformation
  • Nachhaltigkeit

Torsten Koerting beim BA Camp 2017

Ihr wollte Torsten live erleben? Dann kommt von 11. bis 12. Mai 2017 zum BA-Camp in Wien. Seine Keynote hat den Titel:

So schaffen Sie Wert für Ihr Unternehmen – mit den 9 Kräften für eine starke Marke „Ich“

Auf der verlinkten Seite oben findet ihr auch noch ein kurzes Interview mit Torsten über das Thema der Keynote.

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BA40: Essend testen

Ideen kommen beim BA-Camp auf den Prüfstand

Das Motto des diesjährigen BA Camps lautet „Von der Idee zur Umsetzung“. Ideen gehören getestet, um ihr wirkliches Potential herauszufinden, Feedback einzuholen und das dann einzubauen, damit das Ergebnis letztlich noch besser wird. Prototyping ist die Methode der Wahl, wenn es darum geht, Vorschläge in einem früheren Stadium auf Herz und Nieren zu prüfen. Beim Testessen bieten wir Unternehmen die Möglichkeit, sich eine Vielzahl an hochwertigen Feedback auf ihre Idee zu holen.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:11:59

Wenn ein Bild schon mehr als tausend Worte sagt, welche mächtige und starke Geschichte kann dann ein einzelner Prototyp erzählen?

Wenn Ihr uns während einer Prototyping-Einheit besuchen würdet, würden Sie wahrscheinlich meinen, dass irgendwas nicht stimmen kann: Manager stöbern mit aufgekrempelten Hemdsärmeln in LEGO®-Boxen herum, ein Mann mit einer Perücke auf dem Kopf spricht mit hoher Stimme, in einer anderen Ecke verbarrikadiert sich gerade eine Gruppe hinter Möbeln, die sie zu einer Art Festung aufgebaut hat. Das Ganze wirkt auf den ersten Blick paradox und skurril, aber nur für den, der zufällig vorbeischaut. Die Beteiligten selbst beachten den heimlichen Besucher nicht, denn sie stecken mitten in einem Innovationsprozess.

Es ist die Zeit, in der die neuen Ideen und Visionen in etwas Greifbares umgewandelt werden. In etwas, das man anfassen, verwenden, drehen und prüfen kann. Etwas, das auseinandergenommen und wieder neu zusammengesetzt werden kann. Im Design Thinking ist Prototyping ein entscheidender Schritt im kreativen Prozess.

Mehr dazu in unserem Design Thinking Podcast.

Und ein neues Format bringt Unternehmen und User zusammen

In gemütlicher Runde werden Prototypen wie Websites, Produkte und auch konkrete Ideen auf ihre Nutzbarkeit und Anwenderfreundlichkeit getestet. Dazu treffen Tester und Feedbacksuchende zusammen, um die mitgebrachten Testobjekte ausgiebig auf Herz und Nieren zu prüfen. Dazu wird sich der Thinking-Aloud-Methode bedient. Dabei spricht die testende Person laut aus, was er oder sie denkt, welche Erwartungen er oder sie an das Produkt hat, was irritiert oder was gut umgesetzt ist. Währenddessen schreibt der Testleiter ausgiebig die gemachten Aussagen mit.

Wie funktioniert das?

Man nehme eine bunt gemischte Gruppe an Testern und viele verschiedene, spannende Testobjekte. Ähnlich wie beim Speed-Dating werden im 12 Minuten Takt die Teilnehmer von Tisch zu Tisch gebeten, um das Objekt der Begierde ausgiebig kennenzulernen.

Dabei sein ist alles

Als Debüt-Rahmen bieten wir den Abend nach dem ersten BA Camp-Tag, 11.05.2017 ab 17.30h, an, wo bereits hungrige Tester auf die verschiedenen Testobjekte warten. Gesucht werden noch Unternehmen, Personen und Ideen, die sich einer bunten Jury aus verschiedenen Testern stellen möchten.

Wenn ihr Interesse habt, ein Produkte oder eine Dienstleistung zu testen, dann schreibt uns bitte!

Mehr zum BA-Camp findet ihr unter ba-camp.org!

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BA39: Strategy Analysis

Die Grundlagen der Strategieanalyse im BABOK Guide v3.

In der Business-Analyse dreht sich - wie der Name ja schon sagt - alles um das Business. Einen wichtigen Teil dabei nimmt die Unternehmensstrategie ein. Und genau darum geht es in dieser Episode des BA-Podcasts. Wir schauen uns das Kapitel 6 "Strategy Analysis" im BABOK® Guide genauer an und besprechen die wichtigsten Inhalte.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:20:31

Was hat Business-Analyse mit der Unternehmensstrategie zu tun?

Oft wird BA mit Anforderungsmanagement in IT-Projekten gleichgesetzt. Aber Business-Analyse ist viel breiter. Es geht darum, Probleme zu lösen und Chancen zu nutzen. Nicht umsonst ist das auch der Untertitel unseres Buchs Basiswissen Business-Analyse.

Und deswegen gibt es noch viel mehr Aufgabengebiete in der Business-Analyse. Eine davon ist die Strategieanalyse.

Je nach BA-Rolle ergeben sich dadurch unterschiedliche Anwendungsszenarien:

  • IT-Business-Analysten können mit den Methoden der Strategieanalyse die Unternehmensstrategie besser verstehen.
  • Enterprise-Business-Analysten leiten aus der Unternehmensstrategie die notwendigen Veränderungen ab.

Im neuen BABOK Guide 3 gibt es ein eigenes Kapitel zu Strategy Analysis.

Dieses Kapitel ist ja auch ein wenig “Schuld”, dass wir heute diese Episode machen. Peter hat an der Übersetzung bzw. dem Review von Version 3 von Englisch ins Deutsche mitgearbeitet, insbesondere am Kapitel über Strategy Analysis.

Im BABOK® Guide 2 gab es bereits ein ähnliches Thema: Enterprise Analysis. Das wurde in Version 3 grundlegend überarbeitet und in Strategy Analysis umbenannt.

Was steht im BABOK 3 zum Thema Strategy Analysis?

Die Definition aus dem BABOK® Guide:

„The Strategy Analysis knowledge area describes the business analysis work that must be performed to collaborate with stakeholders in order to identify a need of strategic or tactical importance (the business need), enable the enterprise to address that need, and align the resulting strategy for the change with higher- and lower-level strategies.“

Der BABOK gliedert jedes Wissensgebiet in Aufgaben. Welche Aufgaben gibt es nun für BAs, die Strategieanalyse machen?

Die einzelnen Aufgaben sind:

  • Ist-Zustand analysieren
  • Soll-Zustand definieren
  • Risiko bewerten
  • Veränderungsstrategie definieren

Die Aufgaben sind natürlich nicht zwingend in dieser Reihenfolge zu absolvieren, Business-Analyse ist ein iterativer Prozess.

Nun folgen die Aufgaben im Detail.

Ist-Zustand analysieren

Analysiert wird unter anderem der Business Need, die Organisationsstruktur und -Kultur, aber auch Prozesse und die genutzte Technologie und Infrastruktur, Unternehmensrichtlinien, die Unternehmenspolitik und die Unternehmensarchitektur.

Bei den speziellen Techniken zu dieser Aufgabe ist der Einfluss aus BCS Business Analysis deutlich sichtbar:

  • 5 Forces, CATWOE (wir haben dazu schon eine eigene Folge BA22 aufgenommen), SWOT
  • Aber auch Business Model Canvas
  • Business Cases (siehe Folgen 31, 32 und 34)
  • und viele weitere…

Soll-Zustand definieren

Motto:

„Was ist anders, wenn das Problem gelöst ist?“

Dabei geht es um die Unternehmensziele und wie der Lösungsraum definiert wird. Wir beachten die Bedingungen, die die Lösung erfüllen muss, und stimmen das ganze wieder mit der Organisationsstruktur und -Kultur ab. Wir definieren den Soll-Zustand der Fähigkeiten, der Prozesse und der Technologie/Infrastruktur. Natürlich geht es dabei immer darum, den zukünftiger Wert für das Unternehmen zu maximieren.

Risiken bewerten

Wenn sich Unternehmen von einem Ist- zu einem Soll-Zustand bewegen, geht das nicht immer ganz risikolos ab. Und genau darum geht es in der dritte Aufgabe – in der Strategie-Analyse.

In der Risikobewertung schauen wir uns potentielle Auswirkungen der Veränderung an – und das kann zu neuen Einsichten und zu Änderungen am Vorgehen führen.

Wir betrachten Ungewissheiten, Einschränkungen, Annahmen, Abhängigkeiten – aber auch negative Auswirkungen auf den Wert. Und es geht auch immer um die Risikobereitschaft des Unternehmens.

Als Ergebnis erstellen wir eine Empfehlung. Die kann z.B. “Weitermachen wie bisher” lauten. Oder vielleicht wollen  wir doch bewusst die Risiken minimieren oder zumindest darauf achten, dass der Nutzen trotzdem größer ist als der potentielle Schaden. Natürlich können wir die Risiken auch ignorieren.

Dann kommen wir zur letzten der 4 Aufgaben:

Veränderungsstrategie definieren

In der Version 2 war hier nur von einem Business Case die Rede. Darum geht es immer noch, aber der Begriff der Veränderungsstrategie ist weiter gefasst. Es geht nicht nur um Zahlen (Investitionen und Ressourcen), sondern auch um den Kontext des Unternehmens und Begründungen für die Veränderung. Wir treffen Aussagen, wie der Wert realisiert wird und definieren beispielsweise Übergangszustände.

Ein guter Weg, so eine Change-Strategie zu erarbeiten, haben wir in den Folgen 31, 32 und 34 zum Business Case gebracht: Das Benefits Dependency Network beantwortet genau diese Fragen und ist ein praktischer Leitfaden, wie man eine Change-Strategie entwirft.

Ihr möchtet mehr über Strategieanalyse lernen?

In den folgenden beiden Kursen werden wichtige Techniken der Strategieanalyse im Detail besprochen und geübt:

Jeder Kurs schließt mit einem BCS Zertifikat ab. Wer alle 4 Module macht, kann das BCS International Diploma in Business Analysis erlangen.

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BA38: BBC 2016

Die größte BA-Konferenz der Welt

Diese Episode folge dreht sich um die größte Konferenz für Business-Analysten, die BBC, auch Building Business Capability, genannt. Sie hat heuer in Las Vegas stattgefunden und wir waren mit einem Vortrag mit dabei. Was es auf der BBC-Konferenz zu erleben gab, erfährt ihr hier.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:21:48

Es geht wieder weiter!

Es ist schon länger keine neue Episode im BA-Podcast erschienen, dafür umso mehr im Design Thinking Podcast.

Die heutige folge dreht sich um die größte Konferenz für Business-Analysten, die BBC, auch Building Business Capability, genannt.

Was ist die BBC?

Die Konferenz gibt es seit über 10 Jahren. Ursprünglich war es eine Konferenz über Business Rules und Business Processes. Vor 6 Jahren, ist das IIBA mit an Board gekommen. Ganz nach dem Motto: Warum mehrere kleine Konferenzen und nicht besser eine gemeinsame Große!

Seit dem ist die BBC die offizielle Konferenz des IIBA.

Die Themen der BBC

In 2016 gab es insgesamt 4 Trails zu den folgenden Themen:

  • Business Rules & Decision Forum
  • Business Process Forum
  • Business Architecture Summit
  • Agile BA XChange

Quer dazu 12 Conference Themes, unter anderem:

  • Customer Experience
  • Business Transformation
  • Enterprise Analysis
  • Agile Analysis
  • Leadership Skills
  • The Business of Business Analysis

Wo findet die BBC jedes Jahr statt?

Der Austragungsort der Konferenz: Caesars Palace in Las Vegas

Die BBC findet in den USA statt. Bisherige Orte waren unter anderem Washington DC, Florida – und heuer eben Las Vegas.

Jedes Jahr kommen weit über 1.000 Teilnehmer zur BBC. Heuer waren es ca. 1.400 Teilnehmer. Nächstes Jahr findet sie wieder in Florida, genauer gesagt Orlando statt.

Die heurige Konferenz fand in Las Vegas statt, im Caesars Palace, gleich neben dem Bellagio.

Welche Vortragende waren heuer dabei?

Heuer waren es in Summe über 180 Speaker! Darunter auch ganz bekannte Leute aus der Business-Analyse und angrenzenden Fachgebieten:

  • John Zachman, Enterprise Architecture
  • Ronald G. Ross, Business Rules
  • Bob Prentis, Bob the BA (Keynote)
  • Kupe Kupersmith
  • Ellen Gottesdiener
  • und natürlich viele Mitarbeiter und Officials von IIBA, wie Ken Fulmer, neuer Interim President & CEO des IIBA oder Heather Mylan Mains (Board)

Die BBC war für uns natürlich eine tolle Möglichkeit, alte Freunde wieder zu sehen wie beispielsweise Yaaqub Mohamed oder Adrian Reed.

Programm

Es gibt fast ein 24-Stunden-Programm, ganz im Sinne von Las Vegas 🙂

Die Konferenz hat eine ganze Woche gedauert: Montag 31. Oktober bis Freitag 4. November

An den ersten beiden Tagen gab es sog. Pre-Conference Tutorials, von Mittwoch bis Freitag dann die Konferenz.

Was ist besonders in Erinnerung geblieben?

  • Zu allererst einmal die Größe der Konferenz
  • Der intensiver Austausch
  • 9 parallele Tracks

Unser Vortrag

Vortrag von Peter Gerstbach

Peters Vortrag fand am Donnerstag morgen statt:
Business Analysts Driving Corporate Culture: The 9 Levels of Value Systems

Dabei hat Peter die Ergebnisse einer großen Umfrage unter Busineess Analysten über Werte & Unternehmenskultur präsentiert, die auf viel Anklang gestoßen ist.

Gibt es noch eine Möglichkeit die Ergebnisse aus dem Vortrag zu hören?

Ja, es wird ein IIBA-Webinar im Jänner 2017 geben. Am besten in den Newsletter eintragen, wir informieren dann gerne über den Termin!

Gibt es einen bleibenden Eindruck, den die Konferenz hinterlassen hat?

  • Business-Analyse ist ein so vielfältiges Thema, ganz nach dem Motto “Building Business Capability” ging es um Themen wie Architektur, Agile, Prozessmanagement, Geschäftsregeln, Methoden & Techniken
  • Business Analyse wächst und wird immer wichtiger
  • Ein eigener Track “The Business of Business Analysis” sagt schon alles aus
  • Research Study KPMG (“Shift to value driven analysis”): Es geht nicht mehr (nur) darum Aufgaben zu erledigen, sondern Nutzen zu schaffen. Also werden von BAs weniger Projektmanagement-Skills als Consulting Skills benötigt.
  • Neue IIBA-Zertifizierung (siehe Podcast Episode BA36 dazu)
  • Der IIBA Empfang 🙂

Unser Studienreise zum Silion Valley

Neben der BBC haben wir die Reise an die Westküste genutzt, um das Silicon Valley zu bereisen. Was wir dort erlebt haben, könnte ihr im Design Thinking Podcast nachhören:

Bis zur nächsten Episode! 🙂

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BA37: Business-Analysten als Problemlöser mit Georg Jocham

Business-Analysten sind Problemlöser für Unternehmen. Aber welche Kompetenzen brauchen sie, um gut für die Zukunft gewappnet zu sein?

Business-Analysten sind Problemlöser für diverse Problemstellungen in Unternehmen. Dabei können Projekte viele verschiedene Formen annehmen. Dementsprechend groß sollte der Methoden- und Kompetenzenkoffer eines BAs sein. Aber reicht das, um effizient Probleme zu lösen und Chancen zu nutzen? Darüber haben wir mit dem Problemlösungsexperten Georg Jocham gesprochen.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach
avatar Georg Jocham

Dauer: 0:50:30

Inhalte der aktuellen Episode: Business-Analysten als Problemlöser

  • Problemlöserkompetenzen
  • Komplizierte versus komplexe Probleme
  • Fachkompetenz, Methodenkompetenz und soziale Kompetenz

Business-Analysten sind Problemlöser für Unternehmen. Dabei können Projekte viele verschiedene Formen annehmen. Dementsprechend groß sollte der Methoden- und Kompetenzenkoffer eines BAs sein. Aber reicht das, um effizient Probleme zu lösen und Chancen zu nutzen? Darüber haben wir mit dem Problemlösungsexperten Georg Jocham gesprochen.

Problemlöser brauchen ein spezielles Mindset, das positiv, kritisch (selbstkritisch) und offen sein muss. Probleme müssen vielmehr als Chancen und lösbar gesehen werden und nicht als üble Hindernisse.

Folgende Eigenschaften zeichen gute Problemlöser aus:

  • Den eigenen Automatismus hinterfragen: Auch wenn Denken mitunter anstrengend ist, ist es wichtig, den eigenen Lösungsreflex zu enttarnen und zu hinterfragen. Wir Menschen sind der Meinung, dass wir dauernd in Lösungen denken müssen. Dabei bleibt das Hinterfragen dann auf der Strecke.
  • Zeit nehmen für Problemverständnis: Einstein soll gesagt haben, dass wenn er nur eine Stunde Zeit gehabt hätte, um die Welt zu retten, würde er 55 Minuten damit verbringen, das Problem zu definieren und fünf Minuten mit der Lösungsfindung. Dieses Zitat veranschaulicht einen wichtigen Punkt: Bevor wir gleich zum Lösen eines Problems übergehen, sollten wir einen Schritt zurückgehen und uns die Zeit und Mühe nehmen, das Problem selbst besser zu verstehen.
  • Fachexpertise, aber auch Generalist sein: Es fehlt oft das große Bild, wir brauchen Generalisten, die den Weitblick haben. Wobei es davon abhängt, wie das Problem aussieht.
  • Unterschied kennen zwischen kompliziert und komplex: Viele Probleme sind komplizierter Natur. Um diese zu lösen, braucht es Fachwissen. Bei komplexen Problemen braucht es eher den Generalisten (viele Einflussfaktoren, die nicht immer bekannt sind). Generell werden die Problemstellungen aber immer komplexer. Lösungen müssen aber auf jeden Fall einfach sein.
    Komplexität bezieht sich immer auf das System, Kompliziertheit auf die einzelnen Teile des Systems bzw. deren logische Verknüpfung. Um herauszufinden, wie die einzelnen Teile des Systems verbunden sind, reduzieren wir die Komplexität des Systems, weil wir dann leichter erkennen, welche Teile  miteinander verbunden sind.
  • Problemlöser haben sowohl Fachkompetenz, Methodenkompetenz als auch soziale Kompetenzen

Über Georg Jocham

Georg Jocham

Georg Jocham ist Problemlöser aus Leidenschaft. Aufgewachsen in Salzburg hat er zunächst nach seiner Matura/Abitur und einer Lehre zum Maschinen-schlosser in Innsbruck und Rom Bauingenieur und Betriebswirtschaft studiert. Anschließend war er mehrere Jahre in der Strategieberatung tätig, bevor er den Schritt in die Industrie gemacht hat. In den letzten zehn Jahren war er vorwiegend im Finanzbereich und hier schwerpunktmäßig im Controlling tätig.

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BA36: CBAP & Co – Das neue IIBA-Zertifizierungsprogramm

Ende September 2016 startet das IIBA ein neues Zertifizierungsprogramm. Wir erklären den Aufbau und was ihr bei der Zertifizierung unbedingt beachten solltet.

Zertifikate sind eine gute Möglichkeit, um zu zeigen, dass man sich intensiv mit einer bestimmten Materie auseinander gesetzt hat. Unternehmen suchen auch verstärkt nach Zertifikaten, auch im Bereich der Business-Analyse. Welche Zertifikate es dort gibt, inwiefern IIBA seine Zertifikate an den Karriereweg angepasst hat und warum wir auf BCS und IIBA-Zertifikate setzen, erfahrt Ihr in dieser Episode.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:35:41

Im Herbst 2016 wird das IIBA-Zertifizierungsprogramm umgestellt, das bis jetzt aus den beiden Premium-Zertifikaten CCBA® und CBAP®  bestanden hat. Mit der Änderung gibt es nicht nur neue Zertifikate sondern auch eine Anpassung auf den neuen Standard nach dem BABOK® Guide v3.

Dazu kommen noch die ganzen anderen Business-Analyse-Zertifikate, die am Markt existieren. Da ist es wirklich nicht einfach, den Überblick zu bewahren. In dieser Episode erklären wir euch das neue Zertifizierungsschema des IIBA.

BCS versus IIBA Zertifizierung

Die Nachfrage nach Zertifikaten steigt immer mehr an. Das lässt sich der Trainingsmarkt nicht zwei Mal sagen und so gibt es bereits eine Unmenge an diversen Zertifizierungsanbietern – auch für Business-Analysten. Gerstbach Business Analyse setzt speziell auf zwei verschiedene Zertifikate, von denen wir überzeugt sind, dass sie die besten am Markt sind.

BCS

Mehr als 70.000 Business-Analysten weltweit können doch nicht irren. Dachten auch wir uns und haben uns deswegen detailliert mit dem BCS Programm auseinandergesetzt. Fazit: Wenn schon eine Zertifizierung, dann so eine, die auch wirklich gut durchdacht und hochwertig ist!

Der Vorteil der BCS Zertifizierung ist, dass dort ein komplettes Kursprogramm angeboten wird, das vor allem auf einer ganzheitlichen Sicht basiert (operative bis strategische Business-Analyse) und sowohl ideal für Einsteiger als auch für erfahrene BAs ist. Die verschiedenne Modulare können je nach Fortschritt und Kenntnisse seperat gemacht werden. Ein weiterer Pluspunkt ist, dass keine Rezertifizierung notwendig ist.

IIBA

Von Anfang an ist Gerstbach Business Analyse sogenannter EEP® des IIBA: Endorsed Education Provider. Das bedeutet, dass wir von IIBA auf Herz und Nieren geprüft wurden, ob wir auch deren Standards erfüllen und unsere Kurse den IIBA Richtlinien entsprechen. Warum wir auf IIBA Zertifizierungen setzen, ist eigentlich ganz einfach erklärt.

Der CBAP gilt als das Premium-Zertifikat in der Business-Analyse. Kein Wunder, denn nur der, der wirklich viel Erfahrung hat, kann die Prüfung bestehen. Basierend auf dem BABOK (momentan Version 2) werden in einer 3,5h Prüfung das komplette Know-how abgeprüft. Ohne die notwendigen Erfahrungen von ca. 5 Jahren Berufswissen als Business-Analyst (für den CBAP, beim CCBA sind es 2,5 Jahre), ist ein Durchkommen nicht denkbar. Allerdings ist bei IIBA eine Rezertifizierung nötig. Bei den Zertifikaten wird sich allerdings in Kürze etwas ändern, denn IIBA wird sein Zertifizierungsprogramm umstellen.

Das neue IIBA-Zertifizierungsprogramm

Der Ruf nach einem angepassten Zertifizierungsprogramm ließ sich bis nach Toronto, der Zentrale von IIBA, vernehmen. Passend zum neuen BABOK v3 wurde das Feedback der Community ernstgenommen und beschlossen, auch das Zertifizierungsschema anzupassen.

Ähnlich wie beim BABOK wurden dazu weltweit viele BA-Experten (EEP, Chapter Leaders, Corporate Members, CBAP/CCBA recipients) miteinbezogen. Insgesamt haben mehr als 300 Experten mitgearbeitet, Gerstbach Business Analyse hat da natürlich nicht gefehlt 😉

Das neue Schema im Detail

Die neuen Zertifizierungen vom IIBA lassen sich in vier Levels einordnen, wobei das vierte Level sich noch in der Ausarbeitung befindet. Im September 2016 findet die Umstellung statt: Danach wird es keine Zertifizierungsmöglichkeiten nach dem alten System geben, sondern nur noch nach den neuen Levels.

  • Level 1 – Lernen
  • Level 2 – Ausführen (CCBA) 2+ Jahre
    Ideal für Hybrid BAs, Product owner, Consultants, Trainer
  • Level 3 – Managen (CBAP), 5+ Jahre
    Senior BAs, BA Consultants, Trainer
  • Level 4 – Strategisch führen

Die Levels sind so aufgebaut, dass sie einem typischem Karrierpfad eines Business-Analysten folgen.

IIBA Zertifizierungsschema

Die Vorteile der neuen Zertifizierung

Für BA Professionals:

  • Erwartungshaltung für Prüfung wird klarer
  • Unterschiedliche Tests je Level
  • Jedes Level wird wertgeschätzt
  • Klare Hilfestellung für persönliche Karriere

Für Organisationen:

  • Klare Hilfestellung bei Neueinstellungen
  • Kann gut auf Aufgaben im Unternehmen gemapt werden
  • Entwicklung eines Karrieremodells auf Basis der 4 Levels

Beispielfragen für die Prüfung

Prüfung:

Level 1: Wissensbasiert (multiple choice)
Level 2: Szenario Based (Eine Frage basierend auf Szenario)
Level 3: Case Study (1-1,5 Seiten, mehrere Fragen)
Level 4: noch nicht öffentlich

Unsere Empfehlung

Wir empfehlen allen, die noch schnell die CBAP Zertifizierung machen wollen, die Prüfung im September abzulegen. Warum erfahrt sich das lohnt, erzählen wir euch auch in unserem Blog. Denn wer bereits ein CBAP Zertifikat hat, verliert dieses nicht, sondern wird gleich im neuen Schema in Level 3 überführt. Außerdem können wir euch noch unsere vielfach bewährte Prüfungsengine als Teil des BABOK Kits empfehlen.

Die neuen Trainingstermine bei Gerstbach Business Analyse

In Wien:

  • Level 1: 3 Tage (14.-16. November)
  • Level 2: 2 Tage (21.-22. November)
  • Level 3: 2 Tage (24.-25. November)

Und online:

  • Level 1: 7x3h wöchentlich
  • Level 2: 5x3h wöchentlich
  • Level 3: 5x3h wöchentlich

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BA35: Fachwissen: Wie viel darf’s denn sein?

Business-Analysten sind spezialisierte Generalisten - aber wieviel Fachwissen brauchen Business-Analysten?

Business-Analysten brauchen viele verschiedene Fähigkeiten und Eigenschaften, um Unternehmen erfolgreich zu unterstützen. In dieser Episode diskutieren wir, wie viel Branchen-Know-How Business-Analysten brauchen. Manche Unternehmen wünschen sich Business-Analysten, die vor allem viel Erfahrung aus der jeweiligen Branche mitbringen, während andere den Fokus mehr auf die Methoden legen. Aber wie viel Domänen-Wissen benötigen sie wirklich? Gibt es ein Zuviel oder gar ein Zuwenig? Wie sieht das aber in der Praxis aus?

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:38:32

Immer wieder bekommen wir die folgenden Fragen gestellt: Wie viel Domänen-Wissen benötigen Business-Analysten? Gibt es ein Zuviel? Oder gar ein Zuwenig? Sollten sich Business-Analysten auf eine bestimmte Branche fokussieren? Gar nicht so leicht zu beantworten.

Der BABOK® Guide führt dazu zwei generische Stakeholder-Rollen ein: Neben dem Business-Analysten gibt es noch zwei Experten-Rollen:

  • Domain Subject Matter Expert
  • Implementation Subject Matter Expert

Das zeigt eigentlich schon, dass Business-Analysten per se nicht Fachexperten sein müssen. Aber kann es schaden?

Business Knowledge im BABOK

Wenn wir über das Thema sprechen, sollten wir einmal etwas breiter den Begriff „Fachwissen“ definieren. Im BABOK® Guide gibt es folgende Bereiche dazu:

  • Unternehmerisches Denken
  • Branchenwissen
  • Verständnis der Organisation
  • Lösungskenntnis
  • Methodenkenntnis

Unternehmerisches Denken

Hier geht es darum, grundlegende Geschäftsprinzipien zu kennen und Probleme & Chancen zu erkennen.

Was spricht für starkes unternehmerisches Denken: Trotzdem ernst genommen werden (insbesondere als methodischer Spezialist)

Was spricht dagegen: Relativ wenig (dieses Wissen braucht jeder BA)

Branchenwissen

Hier geht es darum gänge Praktiken, Prozesse in einer Branche zu kennen: Trends, Marktkräfte, Treiber, Prozesse, Produkte, Kunden, Begriffe, Regulation

Was spricht für viel Branchenwissen: Keine Kardinalfehler machen, Schnelle Einarbeitung; Beispiel Banken: Regulatorische Vorgaben;

 Was spricht dagegen: So unterschiedlich sind die Branchen auch nicht, und manchmal schadet ein Blick von außen nicht um Dinge zu hinterfragen; außerdem gibt es im Unternehmen eh genug Fachexperten, die sich auskennen. Es sind also mehr die Querdenker gefragt!

Verständnis der Organisation

Hier geht es um Kenntnisse über Struktur, Management und Business-Architektur einer ganz bestimmten Organisation: Personen, Beziehungen zwischen Abteilungen, Kultur, formelle & informelle Strukturen.

Was spricht für ein gutes Verständnis der Organisation: Mann kann vom Methodischen und technischen alles richtig machen, aber wenn man hier versagt, bringt alles nichts (z.B. Stakeholder übersehen, versteckte Machtstrukturen nicht beachten)

Was spricht dagegen: Viel Infos gibt’s im Intranet (Organigramm etc.). Mitarbeiter geben hier meisten auch gerne Auskunft

Lösungskenntnis

Hier geht es um Kenntnisse über mögliche Lösungen: Technologie, Konzepte, Prozesse, etc.

Was spricht für hohe Lösungskenntnis: Beispiel Telekom: Komplexe IT-Landschaft, da braucht man gut 1/2 Jahr um die Zusammenhänge zu verstehen und Branchenstandards zu kennen.

Was spricht dagegen: Auch das lässt sich erlernen. Wer regelmäßig neues lernt, lernt noch schneller zu lernen. Das ist gleichzeitig auch das wichtigstes Lob für  BAs: „Du hast dich so schnell eingearbeitet“
Wer nicht alle Lösungen kennt, ist auch offener für ungewöhnliche Lösungen!

Beispiel: SAP-Berater sehen überall nur SAP als Lösung; Individualsoftware-Berater überall nur Individual-Software

Methodenkenntnis/Vorgehensweise

Vorgehensweise in einem bestimmen Unternehmen kennen:
z.B. Releasezyklen, Vorgehen im Test, wer zu konsultieren ist

Was spricht für gute Methodenkenntnis: Sich schnell einfinden, schnell „Produktiv“ werden

Was spricht dagegen: Pragmatisch bleiben, man könnte in Konzernen ewig Zeit damit verbringen, Prozessdokumentation zu studieren (oder sie zu schreiben) – ohne auch nur irgendwas sinnvolles beizutragen

Pro & Kontra zusammengefasst

Pro Domänenspezialisierung: Geringerer Einarbeitungsaufwand

Kontra Domänenspezialisierung: Scheuklappen-Denken

Branchen-Wissen erarbeiten

  • Branchenverbände (z.B. Telekommunikation: tmforum; Supply Chain: SCOR)
  • Standards, Frameworks
  • Magazine: Liegen vielleicht sogar in Ihrem Unternehmen auf
  • Finanzzeitschriften (Bloomberg, Financial Times)
  • Regulator
  • Leute fragen: Die meisten geben gerne Auskunft und freuen sich, wenn sie ihr wissen teilen dürfen, am besten unter 4 Augen fragen.

Wichtig, damit ihr bessere BAs werdet:

  • Flexibel bleiben
  • unterschiedliche Projekte machen (am besten in unterschiedlichen Firmen und Branchen), aber auch in einem größeren Unternehmen gibt es dafür meistens viele Möglichkeiten (interne Wechsel)
  • Nicht träge werden

Die besten Business-Analysten sind Problemlöser
Investiert nicht zu viel in Fachkompetenz, dafür sind die Domain SMEs da, eure Kernkompetenz ist die Probleme zu verstehen und zu lösen, und da hilft keine Fachkompetenz weiter

Wichtig: Methodenwissen + richtige Denkmuster erwerben + Soziale Kompetenzen

So verbessert ihr Methodenwissen:

  • Büchern (BABOK, Basiswissen BA)
  • Kurse, Weiterbildung
  • Zertifizierung
  • Podcast hören 🙂

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BA34: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 3

In der Theorie dient ein Business Case dazu, eine gute Entscheidungsgrundlage zu schaffen. In der Praxis sind dafür Business-Analysten zuständig. Sie wiegen Kosten und Nutzen gegeneinander auf und achten dabei vor allem auf die entscheidenden Details.

In dieser Serie präsentieren wir euch in drei Teilen, wie ihr den perfekten Business Case erstellen könnt und was ihr dabei alles beachten solltet. Während wir in Teil 1 gezeigt haben, wie ihr den Nutzen komplexer Investitionen mit dem „Benefits Dependency Network“ bestimmen könnt, besprachen wir in Teil 2 verschiedene Möglichkeiten und Ansätze, um den tatsächlichen Nutzen sinnvoll zu messen und zu kategorisieren. Den Abschluss bildet Teil 3 mit konkreten Umsetzungsempfehlungen und der Aufschlüsselung möglicher Stolpersteine.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:27:52

Im ersten Teil unserer Serie hat Peter euch gezeigt, wie ihr mit dem Benefits Dependency Network Transparenz über den Nutzen in Projekten schaffen könnt und so eine gute Basis für Entscheidungen legt.

Im zweiten Teil wurde es nun konkreter: Wir haben gesprochen, worauf wirklich geachtet werden sollte, um auch Kosten und Nutzen zusammen bewerten zu können.

In Teil 3 besprechen wir nun, in welchen Phasen Business-Analysten mit Business Cases zu tun haben, worauf sie dabei achten müssen und was es mit der Kostenschätzung auf sich hat.

Problem: Losrennen ohne zu wissen wohin

Auftraggeber & Projektleiter fordern schnelle Ergebnisse. Typische Ausgangspunkt sind:

  • Tools werden angeschafft ohne Anforderungen zu erheben
  • Anforderungen werden erhoben, ohne den Bedarf analysiert zu haben
  • Alternative Lösungsansätze werden nicht oder nur kurz betrachtet

Damit das Projekt nicht schief läuft und Entscheidungen klug getroffen werden, ist ein Spezialist gefragt. Auftritt Business-Analyst.

Business-Analyse

Was ist Business-Analyse überhaupt? Der BABOK® v3 (Business Analyse Body of Knowledge) definiert Business-Analyse als “(…) die Tätigkeit, Veränderung in einem Unternehmen zu ermöglichen, indem der Unternehmensbedarf definiert und Lösungen empfohlen werden, die den Stakeholdern Wert bringen.”

Business-Analysten…
…ermitteln die Informationen,
…analysieren den Bedarf,
…evaluiert mögliche Lösungen,
…definieren die Anforderungen,
…und unterstützten bei der Umsetzung der Lösung.

Das Business-Analyse Vorgehensmodell

Wir haben auf Basis unserer Praxiserfahrungen ein Business-Analyse-Vorgehensmodell entwickelt. Dieses umfasst die Praktiken der strategischen Business Analyse, bezieht aber auch in der operativen Business-Analyse die Grundlagen des Requirements Engineering mit ein.

Viele Business-Analysten verspüren in der Praxis einen immensen Druck, möglichst schnell detaillierte Anforderungen zu erheben und konkrete Lösungen zu erarbeiten, ohne dass das Problem vorher gründlich genug verstanden wurde. Gibt man diesen Druck nach, ist der beste Vorsatz, die optimale Lösung zu empfehlen, im Grunde schon vertan.

Das Business-Analyse Vorgehensmodell

Quelle: Gerstbach, I. und P. (2015): Basiswissen Business-Analyse; München: Redline Verlag. Kapitel 2.2 ab S. 59, Das Buch bei Amazon
Siehe auch Podcastfolge BA20: Basiswissen Business-Analyse

1. Strategische Business-Analyse

Informationen ermitteln

Zuallererst muss der Business-Analyst Informationen sammeln. Dazu ist es wichtig, die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten einzuholen und zu hinterfragen. Als mögliche Technik eignet sich zum Beispiel Shadowing.

Bedarf analysieren

In diesem Schritt geht es darum, genau zu verstehen, warum das Projekt eigentlich gemacht wird und was der konkrete Nutzen davon sein soll.

Siehe auch Podcastfolge BA31: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 1 (Benefits Dependency Model) und BA32: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 2 (Nutzen)

Lösungen evaluieren (nicht nur eine, sondern mehrere)

Mit der Analyse der Lücken zwischen den bestehenden und gewünschten Systemen sollten bereits einige Lösungsvorschläge definiert worden sein. Nun geht es darum, diese Lösungsvorschläge  detailliert zu definieren, damit ein Business Case entwickelt werden kann.

Problem: Festnageln auf Kostenschätzungen

In den frühen Phasen eines Projektes geht es darum, nur grob zu schätzen, ob es sich auszahlt, in das Projekt zu investieren oder eben nicht. Erst später sind genaue Kostenschätzungen wirklich wichtig und sinnvoll. Dazu werden dann Experten gebeten, Schätzung vorzunehmen. Meistens werden diese in einem Workshop mittels dem kollektiven Wissen erhoben.

Was aber fast immer vergessen wird, ist die Erhebung der technologischen Schulden, die mit jedem IT Projekt entstehen. Diese können in großen Projekt den Nutzen finanziell komplett aufheben. Das kann bei langlaufenden Projekt das Projekt selbst einholen, oft ist es jedoch so, dass die Schulden erst nach 1-2 Jahren auffallen.

Das Ergebnis dieser drei Phasen ist der Business Case.

2. Operative Business-Analyse

Anforderungen definieren

Klassisch: Requirements Engineering

In dieser Phase wird der Bezug zum Nutzen hergestelllt. In der Praxis wird aber oft der Business Case nicht genutzt (sofern es einen gibt). Dennoch dient er aber als Grundlage, da sich auch alle Anforderungen auf zumindest einen der identifizierten Benefits beziehen sollten!

Veränderung umsetzen

Business-Analysten agieren in dieser Phase als “Beifahrer “und sind vor allem für die Qualitätskontrolle zuständig.
Im Grunde überprüfen sie den Nutzen und achten auf die tatsächliche Realisierung. Die Chance für den BA liegt dabei darin, aus dem Geschehenen zu lernen und die Dinge (in Zukunft) besser zu machen bzw. neue Felder für Verbesserungen zu identifizieren.

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BA33: Das Business-Analyse Camp 2016

Was können Business-Analysten dazu beitragen, Unternehmen nachhaltig zu verändern? Diese Frage steht im Mittelpunkt des 3. BA Camps, das vom 11.-13.05.2016 in Wien stattfindet. Was euch dort noch alles erwartet, erfahrt Ihr in dieser Episode.

Das Grundformat für diese Veranstaltung ist eine Un-Konferenz. Das bedeutet: Wenig Frontalvorträge, aber viele Impulse und vor allem viel Gelegenheit zum Austauschen, Netzwerken und Lernen. Egal, ob du gerade erst am Anfang stehst oder bereits ein erfahrener BA bist, ob du die Rolle des BAs verstehen willst oder an deren Weiterentwicklung interessiert bist: Sei dabei und nutze die Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen und von den Erfahrungen anderer zu profitieren.In dieser Episode führen wir durch das Programm und bringen Interviews von unseren Experten in den Workshops.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach
avatar Mike Boyle
avatar Karin Schöfegger

Dauer: 0:29:42

Für eines sorgen wir beim BA Camp bestimmt nicht: Langeweile. Vielmehr sorgen wir für Themenvielfalt, die den Blick über den Tellerrand hinaus garantieren. Wir kümmern uns um fixe Inhalte, damit ihr sicher sein könnt, dass wirklich jedes relevante Thema seinen Platz bekommt. Top-Referenten besprechen ihre Best Cases als Impulse in Workshops, Diskussionen und Keynotes zu allen Bereichen rund um Problemlösungen in Unternehmen.

Event-Website: ba-camp.org

Unser Motto

Wir sehen die zentrale Aufgabe von Business-Analysten in der Begleitung von Wandel in Organisationen, um vom Bedarf bis hin zur Lösung zu unterstützen. Deswegen lautet das Motto des BA Camp 2016:

Unternehmen verändern.

Wer kommt

Egal, ob du gerade erst am Anfang stehst oder bereits ein erfahrener BA bist, ob du die Rolle des BAs verstehen willst oder an deren Weiterentwicklung interessiert bist: Sei dabei und nutze die Möglichkeit, neue Kontakte zu knüpfen und von den Erfahrungen anderer zu profitieren.

Programm

Das Grundformat für diese Veranstaltung ist eine Un-Konferenz. Das bedeutet: Wenig Frontalvorträge, aber viele Impulse und vor allem viel Gelegenheit zum Austauschen, Netzwerken und Lernen.

Mittwoch, 11.05.2016 – BA Boot Camp – EXTRA

Beginn 9:00: Eröffnung des BA Boot Camps mit Ingrid und Peter Gerstbach

10:00 – 17:00 Experten-Workshops: Wähle aus einem von vier interessanten Workshops.

Donnerstag, 12.05.2016 – BA Camp – Tag 1

09:00 – 09:15 Eröffnung des BA Camps mit Ingrid und Peter Gerstbach

09:15 – 10:30 Keynote: Rainer Krumm: 9 Levels – Erfolg durch Unternehmenskultur

10:45 – 13:00 Wählt aus dieser vier interessanten Workshops:

13:00 – 14:00 Mittagessen

14:00 – 17:00 Barcamp mit Session-Planung
Diese Unkonferenz basiert auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation der TeilnehmerInnen. Durch die vorangegangenen Keynotes und Workshops haben alle Teilnehmer bereits erste Kontakte geknüpft und die offenen Sessions können beginnen:

  • Die Session-Planung macht den Beginn. Dabei kann jeder Teilnehmer Themen Vorschlagen (eigene Vorträge, Diskussionsrunden, etc.).
  • Über die Vorschläge wird gemeinsam abgestimmt. Die beliebtesten Beiträge werden dann ausgewählt und in den Session-Plan eingetragen.
  • Es folgen mehrmals hintereinander 4 parallele Sessions der gewählten Nehmen mit jeweils bis zu 1h Länge.
  • In einer Abschlussrunde im Plenum können die Ideen aus den Sessions noch einmal zusammengetragen und diskutiert werden.

Ab 18:00 Abendveranstaltung

Freitag, 13.05.2016 – BA Camp – Tag 2

09:00 – 09:45 Keynote: Corrine Thomas: The Maturing of Business Analysis: Three Waves

09:45 – 13:00 Die Un-Konferenz geht weiter

13:00 – 13:30 Verabschiedung

Weiterführende Links

Anmeldung zum BA Bootcamp
Anmeldung zum BA Camp

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BA32: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 2

Wer einen Business Case erstellt, hat oft viel Spielraum betreffend der Aufschlüsselung der Kosten und Nutzen. Ob ein Projekt genehmigt wird, hängt meist von eben dieser Betrachtung ab. Manch einer wird so auch verführt, den Nutzen etwas aufzuhübschen.

In dieser Mini-Serie präsentieren wir euch in drei Teilen, wie ihr den perfekten Business Case erstellen könnt und was ihr dabei alles beachten solltet. Während wir in Teil 1 gezeigt haben, wie ihr den Nutzen komplexer Investitionen mit dem „Benefits Dependency Network“ bestimmen könnt, erwarten euch in Teil 2 verschiedene Möglichkeiten und Ansätze, um den tatsächlichen Nutzen sinnvoll zu messen und zu kategorisieren.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:19:25

Im ersten Teil unserer Mini-Serie hat Peter euch gezeigt, wie ihr mit dem Benefits Dependency Network Transparenz über den Nutzen in Projekten schaffen könnt und so eine gute Basis für Entscheidungen legt.

Im zweiten Teil wird es nun konkret: Wir besprechen, worauf wirklich geachtet werden sollte, um auch Kosten und Nutzen zusammen bewerten zu können.

„Ach, da machen wir mal schnell einen Business Case…“ – das ist leider eine gängige Einstellung in vielen Unternehmen. Die Genehmigung des Projektes steht im Vordergrund. Dabei werden die Inhalte und Details zur Nebensache und der Business Case verkommt zur lästigen Pflichtübung. Richtig erarbeitet kann aber ein Business Case aber Unternehmen davor schützen, fatale Fehlentscheidung zu umgehen.

Der Nutzen als Knackpunkt

Wie schon in Teil 1 besprochen liegt die Schwierigkeit meist darin,  den Nutzen in Euro-Beträge auszudrücken. Eine Möglichkeit, ihn trotzdem greifbar zu machen, besteht darin, den Nutzen zuerst einmal generell zu kategorisieren. Dazu kann man die Benefits aus unserem Dependency Network wieder aufgreifen – die nämlich lassen sich leicht in drei Typen einteilen:

  1. Neue Dinge tun
    Beispiel: Kunden systematisch zu erfassen.
  2. Dinge besser machen (optimieren)
    Beispiel: Beim Serviceprozess überlegen, was besser gemacht werden kann, um Kosten einzusparen.
  3. Aufhören, Dinge zu tun:
    Dinge, die nicht so sinnvoll sind, zu stoppen.

Danach muss der Nutzen explizit gemacht werden, aber selten in Euro-Beträgen. Dazu unterscheiden wir ihn am besten in vier Stufen:

  1. Der finanzielle Nutzen
    Der Nutzen kann wirklich in Geldbeträgen ausgedrückt werden.
  2. Der quantifizierbare Nutzen
    Der Nutzen ist aufgrund von Prognosen messbar.
  3. Der messbare Nutzen:
    Der Nutzen wird  VOR einer Maßnahme (z.B. die Kundenzufriedenheit) gemessen und mit einem Wert NACH der Veränderung verglichen.
  4. Der beobachtbare Nutzen:
    Dabei steht die Frage im Vordergrund, ob der versprochene Nutzen auch aus Sicht der Beteiligten eingetroffen ist.Teil 2 Tabelle

Keine Stufen überspringen
Es bringt nichts, einen Nutzen höher einzuordnen, als er ist. Das würde nur das Endergebnis verfälschen.  Wenn alle Investitionen im Business Case nach diesem Schema gerechnet werden, ist es einfach, sie auch miteinander zu vergleichen. Und das Management, das über eine Investition entscheidet, muss nicht “unerlaubt hochgerechnete” Werte wieder zurückrechnen, sondern alles kann auf der richtigen Ebene diskutiert werden.

Der Business Case als Projekt-Controlling-Maßnahme

Idealerweise wird der Business Case vom Business-Analyst bereits im Vorfeld eines Projektes erarbeitet. Darüber hinaus ist es sinnvoll den Business Case als Controlling-Maßnahme über den gesamten Lebenszyklus des Projektes einzubinden. Dazu werden entscheidende Meilensteinen identifiziert und überprüft. Treten Abweichungen auf, kann direkt und gezielt darauf reagiert werden.

Ausblick auf Teil 3

Im letzten Teil unserer Mini-Serie werden wir Tipps und Tricks rund um das Thema Business Case besprechen. Wir werden verschiedene Stolpersteine und Hindernisse, die in der Praxis auf Business-Analysten lauern, und wie ihr diese umgehen könnt, thematisieren.

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