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BA34: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 3

In der Theorie dient ein Business Case dazu, eine gute Entscheidungsgrundlage zu schaffen. In der Praxis sind dafür Business-Analysten zuständig. Sie wiegen Kosten und Nutzen gegeneinander auf und achten dabei vor allem auf die entscheidenden Details.

In dieser Serie präsentieren wir euch in drei Teilen, wie ihr den perfekten Business Case erstellen könnt und was ihr dabei alles beachten solltet. Während wir in Teil 1 gezeigt haben, wie ihr den Nutzen komplexer Investitionen mit dem „Benefits Dependency Network“ bestimmen könnt, besprachen wir in Teil 2 verschiedene Möglichkeiten und Ansätze, um den tatsächlichen Nutzen sinnvoll zu messen und zu kategorisieren. Den Abschluss bildet Teil 3 mit konkreten Umsetzungsempfehlungen und der Aufschlüsselung möglicher Stolpersteine.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:27:52

Im ersten Teil unserer Serie hat Peter euch gezeigt, wie ihr mit dem Benefits Dependency Network Transparenz über den Nutzen in Projekten schaffen könnt und so eine gute Basis für Entscheidungen legt.

Im zweiten Teil wurde es nun konkreter: Wir haben gesprochen, worauf wirklich geachtet werden sollte, um auch Kosten und Nutzen zusammen bewerten zu können.

In Teil 3 besprechen wir nun, in welchen Phasen Business-Analysten mit Business Cases zu tun haben, worauf sie dabei achten müssen und was es mit der Kostenschätzung auf sich hat.

Problem: Losrennen ohne zu wissen wohin

Auftraggeber & Projektleiter fordern schnelle Ergebnisse. Typische Ausgangspunkt sind:

  • Tools werden angeschafft ohne Anforderungen zu erheben
  • Anforderungen werden erhoben, ohne den Bedarf analysiert zu haben
  • Alternative Lösungsansätze werden nicht oder nur kurz betrachtet

Damit das Projekt nicht schief läuft und Entscheidungen klug getroffen werden, ist ein Spezialist gefragt. Auftritt Business-Analyst.

Business-Analyse

Was ist Business-Analyse überhaupt? Der BABOK® v3 (Business Analyse Body of Knowledge) definiert Business-Analyse als “(…) die Tätigkeit, Veränderung in einem Unternehmen zu ermöglichen, indem der Unternehmensbedarf definiert und Lösungen empfohlen werden, die den Stakeholdern Wert bringen.”

Business-Analysten…
…ermitteln die Informationen,
…analysieren den Bedarf,
…evaluiert mögliche Lösungen,
…definieren die Anforderungen,
…und unterstützten bei der Umsetzung der Lösung.

Das Business-Analyse Vorgehensmodell

Wir haben auf Basis unserer Praxiserfahrungen ein Business-Analyse-Vorgehensmodell entwickelt. Dieses umfasst die Praktiken der strategischen Business Analyse, bezieht aber auch in der operativen Business-Analyse die Grundlagen des Requirements Engineering mit ein.

Viele Business-Analysten verspüren in der Praxis einen immensen Druck, möglichst schnell detaillierte Anforderungen zu erheben und konkrete Lösungen zu erarbeiten, ohne dass das Problem vorher gründlich genug verstanden wurde. Gibt man diesen Druck nach, ist der beste Vorsatz, die optimale Lösung zu empfehlen, im Grunde schon vertan.

Das Business-Analyse Vorgehensmodell

Quelle: Gerstbach, I. und P. (2015): Basiswissen Business-Analyse; München: Redline Verlag. Kapitel 2.2 ab S. 59, Das Buch bei Amazon
Siehe auch Podcastfolge BA20: Basiswissen Business-Analyse

1. Strategische Business-Analyse

Informationen ermitteln

Zuallererst muss der Business-Analyst Informationen sammeln. Dazu ist es wichtig, die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten einzuholen und zu hinterfragen. Als mögliche Technik eignet sich zum Beispiel Shadowing.

Bedarf analysieren

In diesem Schritt geht es darum, genau zu verstehen, warum das Projekt eigentlich gemacht wird und was der konkrete Nutzen davon sein soll.

Siehe auch Podcastfolge BA31: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 1 (Benefits Dependency Model) und BA32: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 2 (Nutzen)

Lösungen evaluieren (nicht nur eine, sondern mehrere)

Mit der Analyse der Lücken zwischen den bestehenden und gewünschten Systemen sollten bereits einige Lösungsvorschläge definiert worden sein. Nun geht es darum, diese Lösungsvorschläge  detailliert zu definieren, damit ein Business Case entwickelt werden kann.

Problem: Festnageln auf Kostenschätzungen

In den frühen Phasen eines Projektes geht es darum, nur grob zu schätzen, ob es sich auszahlt, in das Projekt zu investieren oder eben nicht. Erst später sind genaue Kostenschätzungen wirklich wichtig und sinnvoll. Dazu werden dann Experten gebeten, Schätzung vorzunehmen. Meistens werden diese in einem Workshop mittels dem kollektiven Wissen erhoben.

Was aber fast immer vergessen wird, ist die Erhebung der technologischen Schulden, die mit jedem IT Projekt entstehen. Diese können in großen Projekt den Nutzen finanziell komplett aufheben. Das kann bei langlaufenden Projekt das Projekt selbst einholen, oft ist es jedoch so, dass die Schulden erst nach 1-2 Jahren auffallen.

Das Ergebnis dieser drei Phasen ist der Business Case.

2. Operative Business-Analyse

Anforderungen definieren

Klassisch: Requirements Engineering

In dieser Phase wird der Bezug zum Nutzen hergestelllt. In der Praxis wird aber oft der Business Case nicht genutzt (sofern es einen gibt). Dennoch dient er aber als Grundlage, da sich auch alle Anforderungen auf zumindest einen der identifizierten Benefits beziehen sollten!

Veränderung umsetzen

Business-Analysten agieren in dieser Phase als “Beifahrer “und sind vor allem für die Qualitätskontrolle zuständig.
Im Grunde überprüfen sie den Nutzen und achten auf die tatsächliche Realisierung. Die Chance für den BA liegt dabei darin, aus dem Geschehenen zu lernen und die Dinge (in Zukunft) besser zu machen bzw. neue Felder für Verbesserungen zu identifizieren.

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BA32: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 2

Wer einen Business Case erstellt, hat oft viel Spielraum betreffend der Aufschlüsselung der Kosten und Nutzen. Ob ein Projekt genehmigt wird, hängt meist von eben dieser Betrachtung ab. Manch einer wird so auch verführt, den Nutzen etwas aufzuhübschen.

In dieser Mini-Serie präsentieren wir euch in drei Teilen, wie ihr den perfekten Business Case erstellen könnt und was ihr dabei alles beachten solltet. Während wir in Teil 1 gezeigt haben, wie ihr den Nutzen komplexer Investitionen mit dem „Benefits Dependency Network“ bestimmen könnt, erwarten euch in Teil 2 verschiedene Möglichkeiten und Ansätze, um den tatsächlichen Nutzen sinnvoll zu messen und zu kategorisieren.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:19:25

Im ersten Teil unserer Mini-Serie hat Peter euch gezeigt, wie ihr mit dem Benefits Dependency Network Transparenz über den Nutzen in Projekten schaffen könnt und so eine gute Basis für Entscheidungen legt.

Im zweiten Teil wird es nun konkret: Wir besprechen, worauf wirklich geachtet werden sollte, um auch Kosten und Nutzen zusammen bewerten zu können.

„Ach, da machen wir mal schnell einen Business Case…“ – das ist leider eine gängige Einstellung in vielen Unternehmen. Die Genehmigung des Projektes steht im Vordergrund. Dabei werden die Inhalte und Details zur Nebensache und der Business Case verkommt zur lästigen Pflichtübung. Richtig erarbeitet kann aber ein Business Case aber Unternehmen davor schützen, fatale Fehlentscheidung zu umgehen.

Der Nutzen als Knackpunkt

Wie schon in Teil 1 besprochen liegt die Schwierigkeit meist darin,  den Nutzen in Euro-Beträge auszudrücken. Eine Möglichkeit, ihn trotzdem greifbar zu machen, besteht darin, den Nutzen zuerst einmal generell zu kategorisieren. Dazu kann man die Benefits aus unserem Dependency Network wieder aufgreifen – die nämlich lassen sich leicht in drei Typen einteilen:

  1. Neue Dinge tun
    Beispiel: Kunden systematisch zu erfassen.
  2. Dinge besser machen (optimieren)
    Beispiel: Beim Serviceprozess überlegen, was besser gemacht werden kann, um Kosten einzusparen.
  3. Aufhören, Dinge zu tun:
    Dinge, die nicht so sinnvoll sind, zu stoppen.

Danach muss der Nutzen explizit gemacht werden, aber selten in Euro-Beträgen. Dazu unterscheiden wir ihn am besten in vier Stufen:

  1. Der finanzielle Nutzen
    Der Nutzen kann wirklich in Geldbeträgen ausgedrückt werden.
  2. Der quantifizierbare Nutzen
    Der Nutzen ist aufgrund von Prognosen messbar.
  3. Der messbare Nutzen:
    Der Nutzen wird  VOR einer Maßnahme (z.B. die Kundenzufriedenheit) gemessen und mit einem Wert NACH der Veränderung verglichen.
  4. Der beobachtbare Nutzen:
    Dabei steht die Frage im Vordergrund, ob der versprochene Nutzen auch aus Sicht der Beteiligten eingetroffen ist.Teil 2 Tabelle

Keine Stufen überspringen
Es bringt nichts, einen Nutzen höher einzuordnen, als er ist. Das würde nur das Endergebnis verfälschen.  Wenn alle Investitionen im Business Case nach diesem Schema gerechnet werden, ist es einfach, sie auch miteinander zu vergleichen. Und das Management, das über eine Investition entscheidet, muss nicht “unerlaubt hochgerechnete” Werte wieder zurückrechnen, sondern alles kann auf der richtigen Ebene diskutiert werden.

Der Business Case als Projekt-Controlling-Maßnahme

Idealerweise wird der Business Case vom Business-Analyst bereits im Vorfeld eines Projektes erarbeitet. Darüber hinaus ist es sinnvoll den Business Case als Controlling-Maßnahme über den gesamten Lebenszyklus des Projektes einzubinden. Dazu werden entscheidende Meilensteinen identifiziert und überprüft. Treten Abweichungen auf, kann direkt und gezielt darauf reagiert werden.

Ausblick auf Teil 3

Im letzten Teil unserer Mini-Serie werden wir Tipps und Tricks rund um das Thema Business Case besprechen. Wir werden verschiedene Stolpersteine und Hindernisse, die in der Praxis auf Business-Analysten lauern, und wie ihr diese umgehen könnt, thematisieren.

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