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BA39: Strategy Analysis

Die Grundlagen der Strategieanalyse im BABOK Guide v3.

In der Business-Analyse dreht sich - wie der Name ja schon sagt - alles um das Business. Einen wichtigen Teil dabei nimmt die Unternehmensstrategie ein. Und genau darum geht es in dieser Episode des BA-Podcasts. Wir schauen uns das Kapitel 6 "Strategy Analysis" im BABOK® Guide genauer an und besprechen die wichtigsten Inhalte.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:20:31

Was hat Business-Analyse mit der Unternehmensstrategie zu tun?

Oft wird BA mit Anforderungsmanagement in IT-Projekten gleichgesetzt. Aber Business-Analyse ist viel breiter. Es geht darum, Probleme zu lösen und Chancen zu nutzen. Nicht umsonst ist das auch der Untertitel unseres Buchs Basiswissen Business-Analyse.

Und deswegen gibt es noch viel mehr Aufgabengebiete in der Business-Analyse. Eine davon ist die Strategieanalyse.

Je nach BA-Rolle ergeben sich dadurch unterschiedliche Anwendungsszenarien:

  • IT-Business-Analysten können mit den Methoden der Strategieanalyse die Unternehmensstrategie besser verstehen.
  • Enterprise-Business-Analysten leiten aus der Unternehmensstrategie die notwendigen Veränderungen ab.

Im neuen BABOK Guide 3 gibt es ein eigenes Kapitel zu Strategy Analysis.

Dieses Kapitel ist ja auch ein wenig “Schuld”, dass wir heute diese Episode machen. Peter hat an der Übersetzung bzw. dem Review von Version 3 von Englisch ins Deutsche mitgearbeitet, insbesondere am Kapitel über Strategy Analysis.

Im BABOK® Guide 2 gab es bereits ein ähnliches Thema: Enterprise Analysis. Das wurde in Version 3 grundlegend überarbeitet und in Strategy Analysis umbenannt.

Was steht im BABOK 3 zum Thema Strategy Analysis?

Die Definition aus dem BABOK® Guide:

„The Strategy Analysis knowledge area describes the business analysis work that must be performed to collaborate with stakeholders in order to identify a need of strategic or tactical importance (the business need), enable the enterprise to address that need, and align the resulting strategy for the change with higher- and lower-level strategies.“

Der BABOK gliedert jedes Wissensgebiet in Aufgaben. Welche Aufgaben gibt es nun für BAs, die Strategieanalyse machen?

Die einzelnen Aufgaben sind:

  • Ist-Zustand analysieren
  • Soll-Zustand definieren
  • Risiko bewerten
  • Veränderungsstrategie definieren

Die Aufgaben sind natürlich nicht zwingend in dieser Reihenfolge zu absolvieren, Business-Analyse ist ein iterativer Prozess.

Nun folgen die Aufgaben im Detail.

Ist-Zustand analysieren

Analysiert wird unter anderem der Business Need, die Organisationsstruktur und -Kultur, aber auch Prozesse und die genutzte Technologie und Infrastruktur, Unternehmensrichtlinien, die Unternehmenspolitik und die Unternehmensarchitektur.

Bei den speziellen Techniken zu dieser Aufgabe ist der Einfluss aus BCS Business Analysis deutlich sichtbar:

  • 5 Forces, CATWOE (wir haben dazu schon eine eigene Folge BA22 aufgenommen), SWOT
  • Aber auch Business Model Canvas
  • Business Cases (siehe Folgen 31, 32 und 34)
  • und viele weitere…

Soll-Zustand definieren

Motto:

„Was ist anders, wenn das Problem gelöst ist?“

Dabei geht es um die Unternehmensziele und wie der Lösungsraum definiert wird. Wir beachten die Bedingungen, die die Lösung erfüllen muss, und stimmen das ganze wieder mit der Organisationsstruktur und -Kultur ab. Wir definieren den Soll-Zustand der Fähigkeiten, der Prozesse und der Technologie/Infrastruktur. Natürlich geht es dabei immer darum, den zukünftiger Wert für das Unternehmen zu maximieren.

Risiken bewerten

Wenn sich Unternehmen von einem Ist- zu einem Soll-Zustand bewegen, geht das nicht immer ganz risikolos ab. Und genau darum geht es in der dritte Aufgabe – in der Strategie-Analyse.

In der Risikobewertung schauen wir uns potentielle Auswirkungen der Veränderung an – und das kann zu neuen Einsichten und zu Änderungen am Vorgehen führen.

Wir betrachten Ungewissheiten, Einschränkungen, Annahmen, Abhängigkeiten – aber auch negative Auswirkungen auf den Wert. Und es geht auch immer um die Risikobereitschaft des Unternehmens.

Als Ergebnis erstellen wir eine Empfehlung. Die kann z.B. “Weitermachen wie bisher” lauten. Oder vielleicht wollen  wir doch bewusst die Risiken minimieren oder zumindest darauf achten, dass der Nutzen trotzdem größer ist als der potentielle Schaden. Natürlich können wir die Risiken auch ignorieren.

Dann kommen wir zur letzten der 4 Aufgaben:

Veränderungsstrategie definieren

In der Version 2 war hier nur von einem Business Case die Rede. Darum geht es immer noch, aber der Begriff der Veränderungsstrategie ist weiter gefasst. Es geht nicht nur um Zahlen (Investitionen und Ressourcen), sondern auch um den Kontext des Unternehmens und Begründungen für die Veränderung. Wir treffen Aussagen, wie der Wert realisiert wird und definieren beispielsweise Übergangszustände.

Ein guter Weg, so eine Change-Strategie zu erarbeiten, haben wir in den Folgen 31, 32 und 34 zum Business Case gebracht: Das Benefits Dependency Network beantwortet genau diese Fragen und ist ein praktischer Leitfaden, wie man eine Change-Strategie entwirft.

Ihr möchtet mehr über Strategieanalyse lernen?

In den folgenden beiden Kursen werden wichtige Techniken der Strategieanalyse im Detail besprochen und geübt:

Jeder Kurs schließt mit einem BCS Zertifikat ab. Wer alle 4 Module macht, kann das BCS International Diploma in Business Analysis erlangen.

Weitere Episoden zu diesem Thema

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BA34: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 3

In der Theorie dient ein Business Case dazu, eine gute Entscheidungsgrundlage zu schaffen. In der Praxis sind dafür Business-Analysten zuständig. Sie wiegen Kosten und Nutzen gegeneinander auf und achten dabei vor allem auf die entscheidenden Details.

In dieser Serie präsentieren wir euch in drei Teilen, wie ihr den perfekten Business Case erstellen könnt und was ihr dabei alles beachten solltet. Während wir in Teil 1 gezeigt haben, wie ihr den Nutzen komplexer Investitionen mit dem „Benefits Dependency Network“ bestimmen könnt, besprachen wir in Teil 2 verschiedene Möglichkeiten und Ansätze, um den tatsächlichen Nutzen sinnvoll zu messen und zu kategorisieren. Den Abschluss bildet Teil 3 mit konkreten Umsetzungsempfehlungen und der Aufschlüsselung möglicher Stolpersteine.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:27:52

Im ersten Teil unserer Serie hat Peter euch gezeigt, wie ihr mit dem Benefits Dependency Network Transparenz über den Nutzen in Projekten schaffen könnt und so eine gute Basis für Entscheidungen legt.

Im zweiten Teil wurde es nun konkreter: Wir haben gesprochen, worauf wirklich geachtet werden sollte, um auch Kosten und Nutzen zusammen bewerten zu können.

In Teil 3 besprechen wir nun, in welchen Phasen Business-Analysten mit Business Cases zu tun haben, worauf sie dabei achten müssen und was es mit der Kostenschätzung auf sich hat.

Problem: Losrennen ohne zu wissen wohin

Auftraggeber & Projektleiter fordern schnelle Ergebnisse. Typische Ausgangspunkt sind:

  • Tools werden angeschafft ohne Anforderungen zu erheben
  • Anforderungen werden erhoben, ohne den Bedarf analysiert zu haben
  • Alternative Lösungsansätze werden nicht oder nur kurz betrachtet

Damit das Projekt nicht schief läuft und Entscheidungen klug getroffen werden, ist ein Spezialist gefragt. Auftritt Business-Analyst.

Business-Analyse

Was ist Business-Analyse überhaupt? Der BABOK® v3 (Business Analyse Body of Knowledge) definiert Business-Analyse als “(…) die Tätigkeit, Veränderung in einem Unternehmen zu ermöglichen, indem der Unternehmensbedarf definiert und Lösungen empfohlen werden, die den Stakeholdern Wert bringen.”

Business-Analysten…
…ermitteln die Informationen,
…analysieren den Bedarf,
…evaluiert mögliche Lösungen,
…definieren die Anforderungen,
…und unterstützten bei der Umsetzung der Lösung.

Das Business-Analyse Vorgehensmodell

Wir haben auf Basis unserer Praxiserfahrungen ein Business-Analyse-Vorgehensmodell entwickelt. Dieses umfasst die Praktiken der strategischen Business Analyse, bezieht aber auch in der operativen Business-Analyse die Grundlagen des Requirements Engineering mit ein.

Viele Business-Analysten verspüren in der Praxis einen immensen Druck, möglichst schnell detaillierte Anforderungen zu erheben und konkrete Lösungen zu erarbeiten, ohne dass das Problem vorher gründlich genug verstanden wurde. Gibt man diesen Druck nach, ist der beste Vorsatz, die optimale Lösung zu empfehlen, im Grunde schon vertan.

Das Business-Analyse Vorgehensmodell

Quelle: Gerstbach, I. und P. (2015): Basiswissen Business-Analyse; München: Redline Verlag. Kapitel 2.2 ab S. 59, Das Buch bei Amazon
Siehe auch Podcastfolge BA20: Basiswissen Business-Analyse

1. Strategische Business-Analyse

Informationen ermitteln

Zuallererst muss der Business-Analyst Informationen sammeln. Dazu ist es wichtig, die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten einzuholen und zu hinterfragen. Als mögliche Technik eignet sich zum Beispiel Shadowing.

Bedarf analysieren

In diesem Schritt geht es darum, genau zu verstehen, warum das Projekt eigentlich gemacht wird und was der konkrete Nutzen davon sein soll.

Siehe auch Podcastfolge BA31: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 1 (Benefits Dependency Model) und BA32: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 2 (Nutzen)

Lösungen evaluieren (nicht nur eine, sondern mehrere)

Mit der Analyse der Lücken zwischen den bestehenden und gewünschten Systemen sollten bereits einige Lösungsvorschläge definiert worden sein. Nun geht es darum, diese Lösungsvorschläge  detailliert zu definieren, damit ein Business Case entwickelt werden kann.

Problem: Festnageln auf Kostenschätzungen

In den frühen Phasen eines Projektes geht es darum, nur grob zu schätzen, ob es sich auszahlt, in das Projekt zu investieren oder eben nicht. Erst später sind genaue Kostenschätzungen wirklich wichtig und sinnvoll. Dazu werden dann Experten gebeten, Schätzung vorzunehmen. Meistens werden diese in einem Workshop mittels dem kollektiven Wissen erhoben.

Was aber fast immer vergessen wird, ist die Erhebung der technologischen Schulden, die mit jedem IT Projekt entstehen. Diese können in großen Projekt den Nutzen finanziell komplett aufheben. Das kann bei langlaufenden Projekt das Projekt selbst einholen, oft ist es jedoch so, dass die Schulden erst nach 1-2 Jahren auffallen.

Das Ergebnis dieser drei Phasen ist der Business Case.

2. Operative Business-Analyse

Anforderungen definieren

Klassisch: Requirements Engineering

In dieser Phase wird der Bezug zum Nutzen hergestelllt. In der Praxis wird aber oft der Business Case nicht genutzt (sofern es einen gibt). Dennoch dient er aber als Grundlage, da sich auch alle Anforderungen auf zumindest einen der identifizierten Benefits beziehen sollten!

Veränderung umsetzen

Business-Analysten agieren in dieser Phase als “Beifahrer “und sind vor allem für die Qualitätskontrolle zuständig.
Im Grunde überprüfen sie den Nutzen und achten auf die tatsächliche Realisierung. Die Chance für den BA liegt dabei darin, aus dem Geschehenen zu lernen und die Dinge (in Zukunft) besser zu machen bzw. neue Felder für Verbesserungen zu identifizieren.

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BA32: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 2

Wer einen Business Case erstellt, hat oft viel Spielraum betreffend der Aufschlüsselung der Kosten und Nutzen. Ob ein Projekt genehmigt wird, hängt meist von eben dieser Betrachtung ab. Manch einer wird so auch verführt, den Nutzen etwas aufzuhübschen.

In dieser Mini-Serie präsentieren wir euch in drei Teilen, wie ihr den perfekten Business Case erstellen könnt und was ihr dabei alles beachten solltet. Während wir in Teil 1 gezeigt haben, wie ihr den Nutzen komplexer Investitionen mit dem „Benefits Dependency Network“ bestimmen könnt, erwarten euch in Teil 2 verschiedene Möglichkeiten und Ansätze, um den tatsächlichen Nutzen sinnvoll zu messen und zu kategorisieren.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:19:25

Im ersten Teil unserer Mini-Serie hat Peter euch gezeigt, wie ihr mit dem Benefits Dependency Network Transparenz über den Nutzen in Projekten schaffen könnt und so eine gute Basis für Entscheidungen legt.

Im zweiten Teil wird es nun konkret: Wir besprechen, worauf wirklich geachtet werden sollte, um auch Kosten und Nutzen zusammen bewerten zu können.

„Ach, da machen wir mal schnell einen Business Case…“ – das ist leider eine gängige Einstellung in vielen Unternehmen. Die Genehmigung des Projektes steht im Vordergrund. Dabei werden die Inhalte und Details zur Nebensache und der Business Case verkommt zur lästigen Pflichtübung. Richtig erarbeitet kann aber ein Business Case aber Unternehmen davor schützen, fatale Fehlentscheidung zu umgehen.

Der Nutzen als Knackpunkt

Wie schon in Teil 1 besprochen liegt die Schwierigkeit meist darin,  den Nutzen in Euro-Beträge auszudrücken. Eine Möglichkeit, ihn trotzdem greifbar zu machen, besteht darin, den Nutzen zuerst einmal generell zu kategorisieren. Dazu kann man die Benefits aus unserem Dependency Network wieder aufgreifen – die nämlich lassen sich leicht in drei Typen einteilen:

  1. Neue Dinge tun
    Beispiel: Kunden systematisch zu erfassen.
  2. Dinge besser machen (optimieren)
    Beispiel: Beim Serviceprozess überlegen, was besser gemacht werden kann, um Kosten einzusparen.
  3. Aufhören, Dinge zu tun:
    Dinge, die nicht so sinnvoll sind, zu stoppen.

Danach muss der Nutzen explizit gemacht werden, aber selten in Euro-Beträgen. Dazu unterscheiden wir ihn am besten in vier Stufen:

  1. Der finanzielle Nutzen
    Der Nutzen kann wirklich in Geldbeträgen ausgedrückt werden.
  2. Der quantifizierbare Nutzen
    Der Nutzen ist aufgrund von Prognosen messbar.
  3. Der messbare Nutzen:
    Der Nutzen wird  VOR einer Maßnahme (z.B. die Kundenzufriedenheit) gemessen und mit einem Wert NACH der Veränderung verglichen.
  4. Der beobachtbare Nutzen:
    Dabei steht die Frage im Vordergrund, ob der versprochene Nutzen auch aus Sicht der Beteiligten eingetroffen ist.Teil 2 Tabelle

Keine Stufen überspringen
Es bringt nichts, einen Nutzen höher einzuordnen, als er ist. Das würde nur das Endergebnis verfälschen.  Wenn alle Investitionen im Business Case nach diesem Schema gerechnet werden, ist es einfach, sie auch miteinander zu vergleichen. Und das Management, das über eine Investition entscheidet, muss nicht “unerlaubt hochgerechnete” Werte wieder zurückrechnen, sondern alles kann auf der richtigen Ebene diskutiert werden.

Der Business Case als Projekt-Controlling-Maßnahme

Idealerweise wird der Business Case vom Business-Analyst bereits im Vorfeld eines Projektes erarbeitet. Darüber hinaus ist es sinnvoll den Business Case als Controlling-Maßnahme über den gesamten Lebenszyklus des Projektes einzubinden. Dazu werden entscheidende Meilensteinen identifiziert und überprüft. Treten Abweichungen auf, kann direkt und gezielt darauf reagiert werden.

Ausblick auf Teil 3

Im letzten Teil unserer Mini-Serie werden wir Tipps und Tricks rund um das Thema Business Case besprechen. Wir werden verschiedene Stolpersteine und Hindernisse, die in der Praxis auf Business-Analysten lauern, und wie ihr diese umgehen könnt, thematisieren.

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BA31: Anleitung zum perfekten Business Case – Teil 1

Business Cases erleichtern theoretisch Entscheidungen für oder gegen Investitionen. In der Praxis erfolgt allerdings eine Betrachtung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses oft nur oberflächlich. Abhilfe dazu verschafft das „Benefits Dependency Network“.

In dieser Episode erklärt Peter, warum Business-Analysten sich um die Erstellung eines Business Cases kümmern sollten und warum die meisten Business Cases ihr Versprechen nicht einlösen, damit Entscheidungen aufgrund von Transparenz leichter zu treffen. Inwiefern das Benefits Dependency Network Kosten-Nutzen transparenter darstellt und wie ihr dieses Modell selber anwenden könnt, erfahrt Ihr hier.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:25:32

Ein Business Case soll Entscheidungen für oder gegen Investitionen einfacher machen. Oft erfolgt eine Betrachtung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses allerdings nur oberflächlich. Während die Kosten in allen Einzelheiten aufgeschlüsselt werden, mangelt es an der Betrachtung des Nutzens. Kein Wunder, denn ein Nutzen ist erst dann gegeben, wenn damit beispielsweise Prozesse tatsächlich beschleunigt oder Kosten nachweislich reduziert werden. Und das weiß man mit Sicherheit erst nach der Realisierung des Projektes.

Eine Möglichkeit, die Abhängigkeiten, die dem Nutzen zugrunde liegen, in der Business-Analyse zu erarbeiten, ist die Erstellung eines Benefits Dependency Networks. Dieses Netzwerk zeigt die Gründe für eine Investition mit konkretem Nutzen in Verbindung mit messbaren Zielen. Daraus lässt sich wiederum ableiten, welche Änderungen notwendig sind und welche IT-Lösungen dazu passen. Das Ergebnis ist eine komplette Beschreibung von Problem und Lösung, die wesentlich tiefer geht als eine reine IT-Kostenbetrachtung.

business case_1

Vorgehen

Anhand der Grafik empfiehlt Peter folgendes Vorgehen:

  1. Schlüsselt ganz rechts die „Driver“, die Treiber, auf, die einen Änderungsprozess anstoßen. Es gibt interne und externe Treiber: Hier ist ein interner Treiber etwa „hohe Kosten bei der Lagerhaltung“ und ein externer Treiber, dass dadurch die Gesamtkosten zu hoch sind und durch effizientere Wettbewerber Preisdruck entsteht.
  2. Danach betrachtet die „Investment Objektives“, also Ziele, die das Unternehmen durch die Investition erreichen will (in unserem Beispiel könnte ein Ziel sein, dass der durch den Preisdruck verlorenen Marktanteil wieder zurückzugewonnen wird oder die Lagerkosten transparenter werden).
  3. Daraus ergeben sich verschiedene Nutzen („Benefits“) der Software. Z.B. könnten die Lagerhaltungsdaten schneller zur Verfügung gestellt werden. Dadurch ist wiederum ein schnelleres Eingreifen bei Warenrückgang möglich.
  4. Sind die Benefits klar, dann stellt sich die Frage, was genau sich ändern muss, damit dieser Nutzen auch tatsächlich eintritt (siehe „Business Changes“).
  5. In unserem Beispiel müsste ein Inventarsystem (unter „IT Enablers“) eingeführt werden – und um diese Änderungen ihren vollen Nutzen entfalten zu lassen, müssten die Mitarbeiter im neuen System geschult werden („Enabling Changes“).

Komplexe Abhängigkeiten lassen sich anhand des Benefits Dependency Network übersichtlich darstellen.

Ausblick

Im zweiten Teil der Serie wird es konkret um den zugehörigen Business Case gehen, also darum, wie sich Kosten und Nutzen zusammen bewerten lassen, um so gute Entscheidung treffen zu können.

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BA12 Richtig Entscheiden

Wann müssen Business Analysten etwas entscheiden und wann bereiten sie nur Entscheidungen vor? Was es dabei zu beachten gibt, erfahrt ihr in diesem Podcast über richtiges Entscheiden.

Wir Menschen fällen Tag für Tag mal wichtige mal weniger wichtige Entscheidungen. Einige behauptet von sich, reine Überzeugungstäter zu sein und aus dem Bauch heraus zu entscheiden; andere halten sich für ultimative Rationalisten, die Entscheidungen auf Basis von Entscheidungstabellen fällen. Über Entscheidungsfindungen und warum es besser ist, vor dem Entscheiden etwas zu essen, erfahrt Ihr in dieser Episode.

Teilnehmer:

avatar Ingrid Gerstbach
avatar Peter Gerstbach

Dauer: 0:42:30

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